【事例】株式会社松栄軒
会議の「対話」が現場を動かし
労働時間を5％削減。
社長の沈黙がリーダーの自律を促す
「全員経営」の深化

• イベント: 全員経営（ニューチームマネジメント）　 経営会議
• 実施企業: 株式会社松栄軒
• 支援段階: 自律型組織への移行・部門間シナジー創出
• 核となる指標: 一人時付加価値、総労働時間

　本プロジェクトの核心は、単なる管理会計の導入ではなく「全員経営者」の育成にあります。回を重ねるごとに、会議における「主役」は明確に入れ替わりました。

• 発言比率の逆転: 導入当初、会議の質問や意見の90％以上は社長とコンサルタントによるものでした。しかし現在は、他部門からの質問や意見が主体となり、社長の相対的な発言量は減少しています。
• 社長の戦略的ファシリテーション: これは社長による意図的な戦略です。直接的な解決策を与えるのではなく、あきらめずに「ヒント」を与えるに留めることで、当事者自らが考え抜く力を養っています。

　「仕事は人ではなく部門に紐づく」という棚卸しを経て、他部門の視点が現場の具体的なコスト削減に結びつく事例が生まれています。

• 指摘から生まれた改善: 会議中、他部門から「盛付チームの労働時間に無駄があるのではないか」との鋭い指摘が入りました。
• 無駄の発見: 盛付チームが工程を調査した結果、弁当の切り替え時に「食材を探す」という非生産的な時間が発生していることを突き止めました。
• 対策と成果: 「次に必要な食材を準備するラインリーダー」を新たに設置したところ、総労働時間を5％削減することに成功しました。
• 意義: 部門間の健全な「指摘」が、対立ではなく「具体的な付加価値向上」へと昇華されています。

　松栄軒の変革を支える論理的根拠をここに再掲します。この「共通言語」があるからこそ、部署を超えた客観的な議論が可能になります。

■ 一人時付加価値の算出式

一人時付加価値 =（収入 - 経費）／総時間

※「総労働時間の削減（分母の減少）」が、ダイレクトに一人時付加価値（生産性）を押し上げることを全社員が理解しています。

　継続的な会議を通じて、現場のリーダーたちは「作業の責任者」から「部門経営の責任者」へと成長を遂げました。

• 環境の効果: 他部門からの視点が加わることで新たな気づきが生まれ、視野が拡大。経営者同士の対話を通じて、企業全体の連携が以前と比べ格段に深まっています。
• 今後の展望: 松栄軒独自の「全員経営」は、外部環境の変化に左右されない強靭な組織体質として、次なる成長ステージへと向かっています。