多くの人、特に経営層にとって企業再建の成功例として、真っ先に思い浮かぶのが日本航空（JAL）の再建ではないでしょうか？　JALは2010年に経営破綻を経験しましたが、京セラの稲盛和夫氏の経営手法により、驚異的な再生を遂げました。

この手法の核心は、全ての従業員が経営者意識を持ち、組織全体が一丸となって取り組む点にありました。

NTMC社長の森田は、京セラで培った経験を活かし、稲盛氏と共にJALの社員を指導しました。特に、従業員一人ひとりが自分の役割を理解し、能動的に行動することが求められるよう環境を整備したのです。その結果、JALはコスト削減とサービスの向上を同時に実現し、再び競争力のある航空会社として蘇りました。

この事例からも分かるように、JALの再建については、稲盛氏のリーダーシップと経営手法が、いかにして危機をチャンスに変えたのかについて理解することができます。「自分の会社を何とかしたい！」と難題に直面している経営者は、JAL再建の話から多くの学びがあるはずです。

JALでは、部門ごとの採算性を透明にし、各従業員が自分の業績に対して責任を持つ体制を整えました。これにより、従業員一人ひとりが自分の役割を理解し、積極的に行動するようになったのです。

経営への参画意識を持たせるためには、全ての従業員に対して会社の経営に関心を向けさせる必要がありますが、これは「言うは易く行うは難し」です。だからこそ、それをJALだけではなく、数多くの中小企業でもやり遂げた稲盛氏の手法は注目に値するのです。

従業員に経営への参画意識を持たせるために必要なことの一つは、会社の業績に関する数字をオープンにすることです。これにより、従業員は自分の会社がどのような状況にあるのかを知ることができ、会社と社員の間に一定の信頼感が生まれるようになります。その結果、組織全体に対してより透明性のあるコミュニケーションを図ることができます。

リーダーの考えを理解することで、従業員は自らの役割を認識し、積極的に行動するようになります。繰り返しますが、稲盛氏と共に森田がJALで実践した経営手法は、このように社員全員が経営に参画する意識を持つことを促すことでした。

ここまで読まれた中には、従業員に経営に参画する意識を持たせることに対して意義を見いだせない人もいるかもしれません。しかし、経営者意識を持たせることで、従業員は単なる従業員ではなく、まるで自分が商売主であるかのように、会社の経営や成長を自分事として捉えるようになります。

また、参画意識を持たせるために必要な方法の一つは、会社全体の月次の業績に関する損益だけではなく、各チーム別の採算も素早くオーブンにすることです。これにより従業員は自分のチームがどのような状況あるかを知ることができ、会社と社員の間に高い信頼関係が生まれるようになります。

これにより、自分の行動が会社の成功に直接つながるという感覚を持つようになり、他者任せではなく積極的に問題解決や新しいアイデアの提案に取り組むことになります。この意識が強まることで、結果として従業員一人ひとりが主体的に貢献し、組織全体の競争力や成長力が高まるようになるのです。

この全社員に経営者意識を持たせることを促す経営手法の大きな特徴は、各部門が独立した採算単位として運営されることです。そして、全ての従業員が経営者意識を持ち、組織の目標達成に向けて努力するようになるのです。

この手法の導入により、企業内の各部門（チーム）が自主的に利益を追求することで、組織全体の活性化が図られます。京セラが世界的な企業として成長を遂げた背景には、このアメーバ経営と呼ばれる手法が大きく寄与しています。また、JALの再建過程でも、同様の手法が導入され、各部門が効率的に機能することが再建の成功につながったのです。

どの企業においても、今後、大小さまざまな危機に直面することがあるはずです。今後も再びコロナのようなパンデミックが発生する可能性があります。これらの危機を乗り越え、成長の糧にするためにも、全ての従業員が経営者意識を持ち、組織全体が一体となって取り組める環境をつくることが必要ではないでしょか？

稲盛氏の側近中の側近として京セラやJALで活躍した森田は、全ての従業員が経営者意識を持つことを促すために必要なことを、講演などの場を通じて多くの経営層の方々に伝えています。１年半くらい前からは、来日中の中国人経営者を対象に、京都や東京で講演する機会が非常に多くなりました。

森田の講演は、危機に直面する経営者にとって、すぐに実践できる具体的な手法や成功への道筋について学べる貴重な機会となるでしょう。

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