実例をひとつ挙げましょう。ある人（Aさん）は長い間大手銀行で働いた後、60歳になる直前にチェーンストアを展開する中小企業に顧問として再就職しました。Aさんは早急に成果を出そうとし、さまざまな改革を試みました。

入社して数カ月も経たないうちに、Aさんは「店舗によって品質がバラバラだ」「人事制度が全くできていなく、社長の好き・嫌いで決まる」「営業とマーケティングの違いを理解していない」「ブランド力の強化が必要だ」などと、問題点をいくつも指摘し始めました。そして、最初は反対していた社長を無理に説得して、入社から半年後には5～6人もの外部人材（副業・兼業人材）を課題別に採用しました。

しかし、外部人材の人たちはどの人も会社に来ることが殆どありませんでした。どの人も会社から離れた地域に住んでおり、リモートでの支援でした。会社は県庁所在地から遠く離れた小さな街にあり、来社してもらうためには片道だけで５時間以上も掛かる人もいました。

このように着任して半年も経つか経たないうちに、課題別に外部人材を何人も同時期に採用して改革を試みたAさんですが、うまくいきませんでした。課題別の取り組みは、どれも２～５カ月以内に頓挫してしまったのです。

Aさんが試みた改革では、あちこちに壁が生まれていました。社員と外部人材の間だけではなく、外部人材の間においても壁が生まれていたのです。外部人材はお互いに全く面識がなく、業務上の接点も一切ありませんでした。Aさんが課題別に旗振り役として取り組んだのですが、全体として整合性に欠けてしまい、課題別の動きがバラバラになってしまったのです。

顧問のAさんが試みた改革については、いろいろな問題がありました。しかし、失敗の最大要因は社員が完全に取り残されてしまったことです。この改革において、社員の関与は非常に限定的だったのです。Aさんが主導し、課題別に複数の外部人材との間で業務を進めて、物事が決定されました。その一方で、社員の関与はデータの提供など外部人材の後方支援にとどまりました。

外部人材を採用することには何ら問題はありません。積極的に社外のリソースを活用すべきです。しかし、重要なのは、可能な限り社員の力を最大限に活かすことではないでしょうか。社内で改革を実施する場合、外部の専門家に一時的に介入してもらった方が良いことがあります。しかし、社員が持っているパワーを最大限に引き出す方が望ましいことが多いのです。その理由は、長期にわたる効果が期待できるからです。

特に、日本の中小企業の特徴を考えると、一時的に助っ人に頼ろうとするよりも、人材育成に力を入れて社員が自ら意見やアイデアを出し合い、壁をなくし組織全体で協力して目標達成に向けて進めていく方が上手くいくはずです。だから、このような環境をつくることがとても重要となります。会社としては、自らの社員が自身の成長や組織の発展に貢献できる環境を整えることに取り組むべきなのです。

外部人材は一時的に支援してくれる存在ですが、去ってしまえば、会社が元の状態に戻ってしまう可能性すらあります。だから、外部人材を活用する場合においても、社員の成長を促すこと、つまり人材育成に重点を置いた活用方法が望ましいのではないでしょうか。

ちなみに、私たちNTMCが提唱する全員経営では、役員や幹部だけでなく、中間管理職や一般社員、派遣社員、契約社員、パート、アルバイトなど、すべての従業員が経営に参画し、能力を最大限に活かす環境をつくります。これは、社員が自ら成長する機会を掴み、生産性の向上や創意工夫を行うことができる環境を整備することです。管理会計の手法を使って、働く人たちのやる気を引き出せるようにしています。

全員経営は、外部人材のような人たちを一時的に使って何とかしようとする方法とは異なります。社員が主体的に業務に取り組むようになる環境をつくることが狙いなのです。その結果、社員には、仕事のやりがい、会社への貢献の場が提供されることなります。外部人材に依存する方法では自社の社員が傍観者のようになってしまう可能性すらあります。

全員経営では、全社員が当事者として前向きに動く環境をつくります。この方法であれば、企業における長期の発展につながります。