ROIC、BSC、TPS、TOCなどの手法はそれぞれ有効である。しかし、これらは単独では機能しない。部門別採算がなければ、意思決定と行動に結びつかないためである。

　多くの企業では、これらの手法を導入することで「管理会計は十分に機能している」と認識している。しかし実際には

• 指標はあるが判断に使われない
• フレームはあるが運用されない
• 改善活動が利益につながらない

という状態に陥る。その原因は共通している。意思決定単位と数字の単位が一致していないことである。

■ ROIC（投資効率指標）

　ROICは資本効率を測る優れた指標である。しかし、

• 全社レベルの指標であることが多く
• 現場の意思決定には直接使えない

つまり、結果は分かるが、何を変えるべきかは分からない。

■ BSC（バランスト・スコアカード）

　BSCは戦略をKPIに落とし込むフレームである。しかし

• 指標が増えすぎる
• 部門ごとの責任が曖昧になる

結果として、管理はできても意思決定ができない。

■ TPS（トヨタ生産方式）

　TPSは現場改善のための極めて優れた手法である。しかし

• 改善が利益と直結しない
• 全体最適ではなく部分最適になりやすい

つまり、改善しているが儲からない状態が起こる。

■ TOC（制約条件理論）

　TOCは全体最適を実現する強力なロジックである。しかし

• 制約の特定はできても
• 各部門の責任や採算との接続が弱い

結果として、理論は正しいが現場で定着しない。

　これらの問題を解決するのが部門別採算である。部門別採算は、意思決定単位で収益とコストを再構成する仕組みであり、以下を実現する。

• 各部門が利益責任を持つ
• 判断基準が統一される
• 改善活動が利益と結びつきやすい

　各手法と部門別採算の関係は以下の通りである。

• ROIC → 結果を測る
• BSC → 管理する
• TPS → 改善する
• TOC → 最適化する

そして、部門別採算 → それらを意思決定に結びつける

　これらの手法はすべて「優れている」。しかし、共通して欠けているのは意思決定単位の設計である。部門別採算はこの欠落を補い、管理会計を「機能する仕組み」に変える。

ROICやBSC、TPS、TOCは競合ではない。部門別採算と組み合わせることで、初めて機能する。

もし現在、

• 指標はあるが意思決定に使われていない
• 改善しているが利益が出ていない
• フレームはあるが定着していない

このような状態であれば、問題は手法ではなく、それらをつなぐ基盤が存在しないことにある。それが部門別採算である。