【事例】株式会社松栄軒
一人時付加価値で現場が変わる
部門を越えた改善提案と
パートスタッフの経営参画を実現した
「経営会議」の深化

• イベント: 全員経営　実行フェーズ 経営会議
• 実施企業: 株式会社松栄軒
• 支援テーマ: 管理会計の定着、部門間連携の最適化、全階層への理念浸透
• 会議のテーマ: 変動費（仕入原価）のコントロール、部門間シナジーの創出、パートスタッフを含めた意識共有

　部門別採算の精度が向上したことにより、各チームの収支に対する「外部要因（原価高騰）」の影響がより鮮明に可視化されました。

• 現状: 牛肉・豚肉等の主要食材の価格変動が、製造部門および営業部門の「一人時付加価値」を圧迫する直接的な要因となっています。
• 対応: 構築フェーズで設定した「在庫調整ルール」を活用し、仕入タイミングによる採算の歪みを排除。現場がコントロール可能な「ロス削減」や「工程改善」に集中できる環境を再整備しました。
• 分析: 外部要因（相場）と内部努力（ロス率等）を分離して評価する仕組みが、現場の納得感を生んでいます。

　「採算の見える化」は、単なる数字の報告に留まらず、部門を超えた具体的な改善提案へと発展しています。

• アクション: 営業部門から製造部門に対し、顧客ニーズに基づいた新商品開発や、販売予測に合わせた製造スケジュールの最適化案が提示されました。
• 成果: 従来は独立していた各部門が「全社の付加価値最大化」という共通目標を持ち、社内取引を活用した戦略的協力関係が構築され始めています。

初回より、役職者だけでなく現場を支えるパートスタッフの会議参加を実施しています。

• 意図: 「仕事は人ではなく部門に紐づく」という原則のもと、現場実務を担うスタッフが数字に触れることで、日々の作業と採算の直結を実感させる狙いがあります。
• 意義: 現場の細かな非効率（無駄）を最も熟知しているのは現場の実行層です。スタッフが「一人時付加価値」を理解することで、トップダウンではない、ボトムアップ型のPDCAサイクルが回り始めています。

　コンサルティング導入から継続して実施している「リーダー育成」が、実戦形式で結実しつつあります。

• 変容: 各部門長は、単なる「現場監督者」から、ヒト・モノ・カネ・時間を最適化する「チーム経営者」へと脱皮を遂げつつあります。
• 仕組み: 会議を「報告の場」から「意思決定の場」と定義し直し、PDCAサイクルを高速化。失敗を恐れず、次月の予実管理に対して自ら対策を打つマインドセットの定着を図っています。